수익성 있는 전략

마지막 업데이트: 2022년 2월 27일 | 0개 댓글
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(왼쪽부터) 인터스티셜 동영상 광고, 네이티브 광고, 배너 광고 게재 화면. 팽글 제공

초기에 온라인 비즈니스를 시작하고 제품을 리스팅 하면서 가장 어려웠던 부분이 바로 가격을 산정하는 부분이었습니다. 저렴한 가격을 통하여 높은 시장 점유율을 확보하는 것이 좋을지, 아니면 시장 점유율보다는 수익을 높여서 안정적인 시장 공략을 목표로 삼을지가 큰 고민이었죠.

결국, 후자를 택했고 높은 시장 점유율을 확보하지는 못했지만 생각보다는 안정적인 매출과 함께 고급 브랜드의 인지도를 적극적으로 활용하고 있습니다. 몇 년 전부터 경쟁 업체의 저가 제품의 도전을 받고 있지만, 다행히도 몇 년간 다져놓은 고급화 전략과 인지도 덕분에 아직까지 큰 타격은 없다고 봐도 무방합니다.

제품과 서비스에 적절한 가격을 산정하는 것은 마케팅의 핵심 요소입니다. 가격에는 근본적으로 제품과 서비스의 가치를 반영하고 있어서, 적정 가격을 설정하고 제시하는 것은 무척 중요합니다. 때문에 소비자도 제품 또는 서비스 구매 시 가격을 최우선적으로 보게 되는 것입니다. 동일한 상품일지라도 어떤 브랜드가 붙어있느냐에 따라 판매 결과가 달라지기도 합니다. 구매행위에는 소비자의 가치와 심리 등이 반영되어 ‘합리적’이라고 생각하는 가격 수준에 따라 지불 여부를 판단하는데, 브랜드 신뢰도도 고려 요소입니다.

많은 업체가 가격 경쟁력 때문에 고민하고 있습니다. 예전 수요가 공급을 추가하는 시절만 하더라도 제조 즉시 판매로 이뤄졌지만, 오늘날 공급 초과 시대에는 수많은 업체와의 경쟁에서 살아남으려면 가격 경쟁력이 어느 때보다 중요해졌습니다. 또한 현명해진 소비자에게 제품의 장점을 어필하는 것도 쉽지 않아졌고요.

물론 싸다고 잘 팔리거나 비싸다고 안 팔리는 것은 아니지만, 소비자가 저렴한 제품이나 서비스를 선호하는 것은 틀림없는 사실입니다. 때문에 많은 업체가 저렴한 가격으로 소비자에게 어필하는 것입니다. 월마트나 코스트코와 같은 대형 업체들은 저가에 많은 제품을 판매하는 형식을 취하고 있고, 아마존 역시도 프라임 가입 유도를 통해 무료 배송 서비스와 저렴한 가격으로 소비자들을 유혹하고 있습니다.

그렇다면 가격 경쟁력도 있고 품질 측면에서도 월등한 다른 경쟁 업체와 경쟁하려면, 적정가격 수준을 어떻게 설정해 대처해야 할까요?

첫째, 비슷한 가격이나 그보다 조금 더 저렴한 가격으로 대결하여 가격경쟁 주도권을 확보하고 추가 매출을 위해서 경쟁하는 것입니다. 이는 가장 안정적이면서도 비슷한 가격에 대한 신뢰감을 소비자에게 전달하는 이점이 있습니다.

둘째, 현재 가격을 고수함으로써 자신만의 브랜드 가치를 유지하는 것입니다. 브랜드 가치를 높이고 차별화 시킬 수는 있겠지만 반드시 경쟁사보다 우수하다는 것을 증명하여 높은 가격의 정당하다는 것을 소비자들에게 인지시켜 줘야만 합니다.

마지막으로 경쟁사에 큰 손실을 입힐 수 있는 가격 인하를 통하여 가격 경쟁력을 최대한 올리는 것입니다. 하지만 적정 시장가격과 브랜드 가치 손실을 회복시키기 어려울 정도로 손상할 수도 있다는 부분은 잊지 말아야 하겠죠.

이처럼 적정 가격 설정이 가져올 파급효과는 실로 막대합니다. 어쩌면 비즈니스의 흥망을 좌우할 수도 있어 신중해야 합니다. 때문에 비즈니스를 시작할 때 제품에 대한 소비자의 습성을 미리 파악하고 그에 맞춰 가격 정책을 세우는 것이 중요한 부분입니다.

“가격은 우리가 내는 돈이며, 가치는 그것을 통해 얻는 것이다.”

같은 종류의 제품이라도 품질에 따라 등급이 다양하며 그 가치에 따라 가격이 다르게 판매가 됩니다. 가장 중요한 것은 소비자들이 비용을 지불하고도 기분이 좋은 가격을 산정해야 한다는 점입니다. 그렇게 된다면 그 분야의 시장을 공략하는 것은 그리 어렵지 않을 것입니다.

소비자의 필요가치와 예산에 맞는 제품을 제공하는 것. 가격 산정이 마케팅의 핵심 요소라는 점을 잊지 마시기 바랍니다.

ALC21 알렌 정 대표는.

ALC21의 창업자이자 대표 컨설턴트. Fuerza 북미대표, 제넥스엔터프라이즈 부사장, (사)식문화세계교류협회 해외홍보대사, 무역신문 칼럼니스트, 세계한인무역협회(OKTA) 2017-2018 부산시 글로벌 마케터 등 한국과 북미의 커넥터이자 다양한 직함으로 활동 중이다. ALC21은 토론토를 거점으로 15명의 스페셜리스트와 마켓리서치, 세일즈 마케팅 등 6개 팀으로 구성, 한국과 북미지역의 70여 개 단체, 기업의 온라인 마케팅과 세일즈를 진행하고 있다.

수익성 있는 전략

귀금속, 에너지, 원자재등 내재가치라고 할 만한 게 없는 경우에는 추세 추종 전략이 많이 쓰인다.

믿을 수 없을만큼 단순한 돌파 전략으로 큰 수익을 기록해서 유명해진 터틀 전략 서적을 읽어보면,

어쩌면 가장 중요한 부분은 매매 종목의 대부분이 원자재 선물이라는 점이다.

주가 지수 선물, 채권 선물등 유가 증권 선물도 매매 대상에 포함되지만,

내재가치를 정의하기 힘든 원자재 선물이 압도적으로 높은 비중을 차지한다.

그러나, 주식의 경우 내재가치라는 것이 존재하기에

가치 평가에 따른 저평가/고평가 지표가 존재하며,

그 외 수익 창출력, 기업 규모등 원자재에 없는 여러 가지 변수가 존재한다.

추세 추종 전략은 가격 변동 추세라는 1개의 변수만을 고려하는 것에 비해서

여러 가지 변수를 동시에 고려하는 것이 팩터(가격 변동 요인) 모델이다.

주식 가격 결정에 가장 큰 영향을 끼치는 것으로 알려진 요인으로는

- 시가총액 (소형주가 수익율이 더 높다.)

- 가치 평가 (저평가 종목이 수익율이 더 높다.)

- 수익 창출력 (ROE, ROA, GP/A등 수익 창출력이 높은 종목의 수익율이 더 높다.)

- 가격 추세 (과거 일정 기간(3개월~12개월) 동안 많이 상승한 종목의 수익율이 더 높다.)

이외에 여러 가지 변수가 존재하지만, 수익성 있는 전략 수익성 있는 전략 앞서 언급한 변수들이 가장 중요하다고 알려져 있다.

효율적 시장 가설의 거두로 노벨상까지 받은 유진 파마가

시장의 비효율성을 이용하는 매매 전략을 발표해서

여러 가지 의미로 유명한 유진 파마 3팩터 모델은 '시가 총액'과 '가치 평가'만 고려했으며

이후에 ' 수익 창출력'과 '투자 팩터'(자산 증가율??)을 추가한 5팩터 모델도 있다.

유명 펀드매니저인 조엘 그린브란트가 초등학생도 이해할 수 있을만큼 쉽게, 얄팍한 분량만으로 수 익성 있는 매매 기법을 설명해 낸 것으로 유명한 마법 공식은 '가치 평가'와 '수익 창출력' 2가지 변수만 고려한 전략이다.

이렇게 단순한 전략도 있는 반면

각종 학술 논문에 나온 447가지 요인을 보수적으로 엄격하게 검증해서,

그 중 진짜 효력이 있는 66개 요인을 찾아낸 논문도 있다.

Replicating Anomalies by Kewei Hou, Chen Xue, Lu Zhang :: SSRN

146 Pages Posted: 3 May 2017 Last revised: 27 Jul 2017 Abstract The anomalies literature is infested with widespread p-hacking. We replicate this literature by compiling a large data library with 447 anomalies. With microcaps alleviated via NYSE breakpoint

어떤 사람은 이 논문을 읽고서, 학술 논문 중 85%가 뻥이라니 충격적이라고 평했지만,

내 경우에는 수익성을 높이는 데 도움이 되는 변수가 무려 66가지나 존재한다는 게 더 충격적이다.

(살아 생전에 66가지 데이터를 수집하고, 이를 이용해서 매매 전략을 프로그래밍 해서

실제 매매에 적용해 볼 수 있을 지 의문스럽다.. 어느 세월에.. )

시험 운용 기간까지 포함하더라도 불과 1년 정도에 불과한 짧은 기간이지만

책에서 쉽게 접할 수 있는 자산 배분, 추세 추종, 팩터 모델등 여러 전략을 시도 해 봤는 데,

그 중에서 5개 가량의 팩터를 사용한 주식 전략이 수익율이 가장 높으면서도 안정적이었다.

2021년 상반기는 큰 조정이 없는 안정적인 박스권 장세이었기에

이러한 특수한 시기의 경험을 일반화 시키는 것은 어렵겠지만,

(약간의 양념만 친) 단순한 팩터 모델로도 충분히 수익성 있는 매매 전략을 만들 수 있다는 것을

직접 체험해 본 것에 의미를 두고 싶다.

'현명한 투자자'에 나온 벤저민 그레이엄 옹의 말씀에 따르면

1930년대 다우 이론, 1950년대 포뮬라 투자 기법등은

유명세를 얻어서 많은 수익성 있는 전략 사람이 쓰는 그 순간부터 효력(수익성)을 상실했다고 경고했기에,

추세 추종 전략에 관한 불후의 명작을 남긴 커티스 페이스 또한

오리지널 터틀 전략의 수익성이 예전보다 낮아진 이유로 '트레이더 효과'를 지목했기에,

팩터 모델 또한 앞으로 많은 사람이 쓰고, 많은 자금이 투입된다면

수익성이 하락하는 운명을 피할 수는 없겠지만,

여러가지 응용과 각종 자잘한 양념을 쳐서 차별화 할 수 있는 여지가 많기에,

전략 작성에 앞서 막막한 초보 투자자에게는 좋은 출발점이 될 것 같다.

한글 서적 중 팩터 모델에 대해서 가장 잘 설명한 책은 단연코 강환국의 '할 수 있다! 퀀트 투자'이다.

할 수 있다! 퀀트 투자 - 교보문고

초보자도 연복리 20% 벌 수 있는 주식투자 비법 | 초심자를 위한 퀀트 투자, 진짜가 나타났다! 수백 편 논문에서 뽑아낸 검증된 투자전략 공개!주식 초보도 쉽게 따라 하면서 연복리 20% 수준의 수

좀 더 많은 변수에 대한 백테스트 결과를 보고 싶다면 'What works on Wall street'가 좋다.

영문 설명을 굳이 안 읽고 건너뛰더라도 백테스트 결과물(표와 차트)만 훑어봐도 상당히 도움이 된다.

이것으로도 부족하다면 강환국의 유튜브 채널에 가면 정말 많은 전략이 소개되어 있다.

안녕하세요, 강환국입니다. "할 수 있다! 퀀트투자" 와 "가상화폐 투자 마법 공식' 의 저자입니다. 채널의 목적: 계량투자를 알기 쉽게 설명합니다. 계량투자의 경우 학계 논문에서 많은 영감을

수익성 있는 전략

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지속적인 성장을 위해 멀티 브랜드를 운영하는 기업이 늘고 있다. 하지만 아직까지 브랜드 수익성 있는 전략 포트폴리오를 통한 폭 넓은 브랜드 자산관리에 대한 이해가 부족한 실정이다. 이 글에서는 브랜드 포트폴리오 구축의 필요성과 방법에 대해 살펴보자.

이동전화가 처음 출시되었을 때 대부분의 소비자는 LG 텔레콤, SK 텔레콤과 같은 기업 브랜드 보다는 019, 011, 016 등의 번호로 식별하였다. 이동전화 서비스가 식별 번호를 중심으로 이루어지자 ‘Speed 011’처럼 식별번호를 이용한 단순한 브랜딩이 나타났다. 최근에는 각 통신 서비스 기업들이 카이, TTL, UTO, 카라 등과 같이 세분 시장을 겨냥한 다양한 개별 브랜드를 경쟁적으로 출시하고 있다.

이처럼 새로운 시장이나 고객을 개척하고 유지하기 위해 기업은 다양한 브랜드를 개발, 도입하고 있다. 또한, GM처럼 인수 합병을 통해서 Cadillac, Saab, Hummer, Pontiac 등 많은 브랜드를 소유하게 된 경우도 있다. 성장을 위한 기업의 열망이 멀티 브랜드의 형태로 나타나고 있는 것이다.

물론 단일 브랜드를 고집하고 있는 기업들도 많다. ABB, GE 등이 대표적이다. 강력한 단일 브랜드는 커뮤니케이션의 효율성이 뛰어나고 수직적인 확장이 용이하다는 장점이 있다. 하지만 단일 브랜드는 차별성을 가지고 있는 개별 브랜드의 성장을 저해할 가능성이 있다. 게다가 너무 넓은 영역에 사용되면 오히려 그 이미지가 희석되는 부정적인 측면이 발생한다.

그렇다면 멀티 브랜드를 좀 더 체계적으로 운영하여 지속적인 성과를 낼 수 있는 방법은 무엇일까? 브랜드는 마케팅 활동의 총합이기 때문에 정답은 없지만, 보다 전략적으로 멀티 브랜드를 관리하는 방법은 바로 포트폴리오 관점에서 브랜드를 생각하는 것이다.

기업은 일반적으로 새로운 제품이나 기술이 등장하면 아무 생각 없이 새로운 브랜드로 출시하려고 한다. 물론 새로운 브랜드를 출시하는 것이 옳을 수도 있고 틀릴 수도 있다. 그러나 명확한 원칙이 없는 무분별한 브랜드 출시는 관리 비용의 증가와 시장 경쟁력 상실이라는 큰 재앙을 불러올 가능성이 크다. 따라서, 정확한 판단을 내리기 위해 기업은 브랜드 포트폴리오 관점에서 접근해야 한다.

원래 포트폴리오라는 용어는 ‘서류 가방’ 또는 ‘자료 수집철’을 뜻하지만, 일반적으로는 주식 투자 등에서 여러 종목에 분산 투자함으로써 한 곳에 투자할 경우 생길 수 있는 위험을 피하고 투자수익을 극대화하기 위한 방법을 의미한다.

그렇다면 브랜드 포트폴리오는 무엇인가? 브랜드 포트폴리오는 수익 확보와 위험 회피라는 점에서 금융 포트폴리오와 유사하다. ‘기업의 최적 수익을 위해 멀티 브랜드를 서로 간에 충돌 없이 효율적으로 관리하는 것’이 바로 브랜드 포트폴리오의 정의다. 즉, 여러 개의 브랜드 간의 제살 깍아 먹기를 방지하면서 최적의 수익을 올릴 수 있도록 효율적으로 관리하는 것을 의미한다.


브랜드 포트폴리오 관리의 필요성

그런데, 만약 브랜드 포트폴리오에 대한 기업의 인식이 잘못되었거나 제대로 된 전략이 없다면 무슨 일이 벌어질까? 앞서 언급한 브랜드 포트폴로의 정의에서 ‘충돌 없이’라는 표현이 있다. 개별 브랜드는 스스로 성장하고 발전하려는 노력을 하게 된다. 따라서, 개별 브랜드 매니저는 신규 고객, 시장을 개척하기 위해 브랜드의 포지션을 확장하려는 시도를 끊임없이 전개한다. 이러한 활동으로 인해 개별 브랜드간의 시장 및 고객이 겹치는 현상이 발생하게 된다. 같은 기업에서 서로 경쟁하는 브랜드가 나타나게 되면 고객은 혼란을 느끼기 마련이다.

결국 개별 브랜드 간에 한정된 자원과 시장을 놓고 서로 경쟁하는 상황이 벌어진다. 이는 기업 전체 측면에서 결코 바람직하지 않는 제살 깍아먹기 현상이다. 이처럼 제대로 된 브랜드 포트폴리오 정책이 없다면 기업의 수익성은 악화되고 장기적으로 브랜드 자산의 약화로 이어져 경쟁력을 상실하는 위험한 결과를 초래할 수 있다.

따라서, 바람직한 브랜드 포트폴리오는 반드시 기업의 독특한 비즈니스 모델과 정합성을 유지해야 한다. 고객, 기업의 비전, 수익모델, 전략, 사업 범위 등을 반영하지 않는 브랜드 포트폴리오는 단순한 브랜드 나열에 불과하기 때문이다. 이와 더불어 브랜드 포트폴리오 운영에 필요한 비용과 복잡성 문제를 최소화 해야 바람직한 브랜드 포트폴리오라고 할 수 있다.


브랜드 포트폴리오 평가 요소

제대로 된 브랜드 포트폴리오를 구성하기 위해서는 먼저 개별 브랜드에 대한 평가가 이루어져야 한다. 그렇다면 기업이 어떻게 개별 브랜드를 평가할 수 있을까?

먼저 다각화 기업이 주로 사용하고 있는 사업 포트폴리오에 대한 이해가 필요하다. 사업에 대한 평가가 이루어지고 나서야 개별 사업에서 사용되고 있는 브랜드를 평가할 수 수익성 있는 전략 있기 때문이다. 브랜드 포트폴리오 평가와 사업 포트폴리오 평가의 차이점은 브랜드 포트폴리오를 평가할 때는 재무적인 성과 이외에 브랜드가 가지는 고유한 특성을 반영해야 한다는 점이다.

● 재무적 성과와 브랜드 파워를 동시에 고려

브랜드 포트폴리오는 기본적으로 재무적인 성과를 바탕으로 하기 때문에 현재 브랜드가 거두고 있는 매출, 수익 등이 반영되어야 한다. 매출이나 수익은 단기간이 아닌 장기적인 추세를 반영해야 한다. 이와 더불어 브랜드가 속한 세분시장의 성장 추세와 경쟁사와의 비교를 통한 추세 파악도 필요하다.

브랜드 파워 역시 재무적 성과와 동등하게 반영해야 한다. 브랜드 파워에는 인지도와 고객 충성도, 차별화 가능성, 브랜드 라이프 사이클 등의 요소가 포함된다.

브랜드 파워와 재무적인 성과를 기준으로 매트릭스를 그려보면 다음과 같은 네 가지 브랜드 형태가 나타나게 된다.

먼저, 브랜드 파워가 강하고 수익성이 좋은 브랜드는 적극적으로 활용하여 성장의 기반이 되도록 해야 한다. 둘째, 브랜드 파워는 강하지만 수익이 나쁜 브랜드는 재무적인 성과가 나타날 수 있도록 지원을 한다. 반면 브랜드 파워는 약하지만 수익성이 좋은 브랜드는 재조정을 통해 수익을 유지할 수 있도록 한다. 마지막으로 브랜드 파워가 약하고 수익도 좋지 않은 브랜드는 최대한 성과를 거둔 후 퇴출시키는 것이 바람직하다.

유니레버의 경우 99년에 약 1,600개의 브랜드를 운영하고 있었다. 따라서, 자원이 분산되고 최종 고객에게 전달되는 유통 시스템이 효율적이지 못했다. 유니레버는 브랜드 포트폴리오 재조정을 통해 약 400개의 파워 브랜드에 60억 달러의 광고 및 프로모션 비용을 집중하기로 결정하였다. 잘 나가는 브랜드는 계속 성장을 시키고, 그렇지 못한 브랜드는 도태되는 적자생존의 게임이 펼쳐진 것이다.

먼저 브랜드 파워가 강하고 재무적인 성과가 좋은 도브의 카테고리를 확장하여 적극적인 성과 창출을 시도하였다. 적극적인 확장이 가능했던 것은 도브의 브랜드 차별성이 강했기 때문이다. 이러한 경쟁력을 이용하여 먼저 데오드란트 시장에 진출하였다. 출시 첫 해에 미국에서 790만 달러의 매출을 올리고 4.7%의 시장점유율을 확보하였다. 이는 P&G의 오래된 브랜드인 Old Spice와 같은 수치였다.

브랜드 파워는 약하지만 수익성이 좋은 브랜드는 비슷한 카테고리의 브랜드로 흡수되었다. Groom & Clean은 노인 층을 겨냥한 헤어 젤 브랜드로서 수익성이 좋은 브랜드였지만 브랜드 파워가 약했기 때문에 샴푸 브랜드인 Suave로 전환되었다.

유니레버는 유통망의 확대와 광고, 마케팅 활동의 집중을 통해서 파워 브랜드를 최대한 지원하였다. 이러한 지원은 브랜드 파워가 약하고 수익성이 좋지 않은 브랜드의 과감한 퇴출을 통해 확보할 수 있었다 .

앞서 언급한 브랜드 파워와 재무적인 성과를 기준으로 한 브랜드 포트폴리오 평가는 간단하고 현실을 반영하기는 하지만 기업의 미래 성장 전략을 반영하지 못한다는 단점이 있다. 이를 보안하기 위해 브랜드가 지향하는 목표를 반영할 필요가 있다. 브랜드가 지향하는 목표는 기업의 전략적 의지가 반영된다. 간단히 말해서 미래 기업의 주력 브랜드로 성장시킬 것인가 아니면 니치 마켓을 공략하는 브랜드로 성장시킬 것인가에 따라 브랜드 포트폴리오 상의 위치가 결정되는 것이다.

이를 기준으로 보면 미래를 지향하고 기업의 주력 브랜드로 성장시킬 브랜드는 기업의 전략 브랜드라고 할 수 있다. 기업의 미래를 책임져야 하는 브랜드이기 때문에 현재 수익이 좋지 않다고 할 지라도 집중적인 자금 투자가 이루어져야 한다. 브랜드 수명 주기 상으로는 도입기나 성장기에 속해 있는 브랜드가 적당하다. 단, 이 브랜드가 속한 시장이 장기적으로 성장률이 높다고 평가되어야 한다.

미래를 지향하지만 니치 마켓을 공략할 브랜드는 특정 세분시장에 대한 차별성이 강한 브랜드로 키워야 한다. 이 영역에 속하는 브랜드는 기업의 전략 브랜드와 이미지 상의 연계가 있어야 한다. 최근 금융기관에서 부유층을 잡기 위해 내놓고 있는 자산 관리 서비스 상품의 브랜드들이 좋은 예라고 할 수 있다. 지금은 핵심 시장이 아니지만 미래의 성장 가능성을 대비하여 지금부터 차별화 된 이미지를 심어주기 위해 노력하고 있는 것이다.

기본적으로 미래 지향이란 평가 요소는 기업의 장기적인 밑그림 아래에서 이루어지기 때문에 현재의 재무 성과 및 브랜드 파워만을 반영하는 것보다 장기적인 방향성 정립 측면에서 많은 도움을 줄 수 있을 것이다.

지금까지 개별 브랜드를 평가하는 기준으로 재무적 성과, 브랜드 파워, 브랜드 지향점 등에 대해 생각해 보았다.

지금부터는 개별 브랜드에 대한 평가를 마친 기업이 자사에 적합한 브랜드 포트폴리오를 구성하고자 할 때 전략적, 전술적으로 고려해야 할 몇 가지 포인트를 살펴보도록 하자.


전략적 포트폴리오 구축을 위한 포인트

이제는 과거와 같이 주로 자국 시장에서 경쟁하던 시대는 끝났다. 시장에서 국경이란 이미 무의미하기 때문에 기업은 브랜드 포트폴리오를 구성할 때 글로벌 관점에서 접근해야 한다. 따라서, 어떤 브랜드가 글로벌 브랜드가 되어야 하고 어떤 브랜드는 로컬 브랜드로 육성해야 하는가에 대한 명확한 가이드라인이 필요하다.

맥주 회사인 인터브류(Interbrew)는 글로벌 성장전략을 추구하기 위해 다음과 같은 원칙을 세웠다. 첫째, 수익성 있는 전략 지역 운영 플랫폼을 확대하고 철저히 개별 지역 위주의 유통전략과 브랜드를 통해 수익을 창출한다. 둘째, 지속적으로 글로벌 브랜드를 육성하여 로컬 브랜드가 커버하지 못하는 10%의 고객을 끌어들인다. 셋째, 지역간의 포트폴리오를 완성한다. 즉, 성숙시장과 신흥 시장의 균형을 유지한다.

이러한 기본 원칙을 바탕으로 인터브류는 글로벌 브랜드과 수익성 있는 전략 로컬 브랜드를 확실히 구분하였다. 현재 인터브류는 로컬 브랜드를 전세계적으로 약 130여 개를 운영하고 있으며 우리나라의 OB, Cass도 인터브류의 브랜드이다. 또한 스텔라 아토이스, 벡스, 바스 등 인터브류의 5개 글로벌 브랜드는 브랜드 이미지, 가격 등을 모두 다르게 하여 소비자의 선택의 폭을 다양하게 하고 있다( 참조).

● 브랜드도 선택과 집중이 필요

소비재 산업의 유명한 기업인 P&G의 경우 약 300개의 브랜드를 운영하고 있다. 하지만 브랜드 수와 실제 매출액의 비중을 살펴보면 전체 브랜드의 3%가 매출의 50%를 차지하고 있다. 또한, 콜게이트 역시 14%의 브랜드가 전체 매출의 75%를 차지하고 있다( 참조). 결국 20대 80의 법칙 역시 브랜드 포트폴리오 구성에 있어 반영해야 할 중요한 요소이다.

외부 환경 요인이 기업 활동에 긍정적인 상황이고 기업의 역량이 뛰어나다면 피라미드 구조를 비롯해서 다양한 형태의 브랜드 포트폴리오 옵션이 가능할 것이다. 하지만, 불경기에는 브랜드 역시 선택과 집중이 필요하다. 가격 프리미엄을 유지할 수 있고 글로벌 경쟁에서 살아남을 가능성이 높은 브랜드를 밀어주어야 한다.

● 경쟁력이 약한 시장에서는 인수도 검토

스타벅스는 세계 최고의 커피 전문점이지만, 한 때 가구를 판매하려다 실패한 적이 있다. 브랜드를 확장하는 것은 그만큼 어렵다. 스타벅스의 경우는 단순히 브랜드 확장의 실패라기 보다는 경쟁 가능한 시장을 잘못 골랐다고 봐야 한다. 이처럼 자신의 카테고리 내에서 기존 브랜드를 확장하기 힘들 때는 새로운 브랜드를 만들거나 인수하는 것이 오히려 바람직하다고 할 수 있다.

화장품 업체인 에스티 로더의 경우에도 1980년대 까지는 자체적으로 브랜드를 개발하였지만, 그 후 MAC, BOBBI BROWN, AVEDA 등의 브랜드를 인수하여 브랜드 포트폴리오를 구축하고 있다.

또한, 전세계에서 현재 2200개의 호텔 체인을 운영하고 있는 매리어트(Marriott)는 최고급 호텔 분야에서 매리어트 브랜드의 경쟁력이 떨어진다고 생각해서 리츠 칼튼을 인수하였다. 리츠 칼튼은 당시 재무적으로는 문제가 있었지만 다행히 고급스러운 브랜드 이미지는 손상되지 않은 상태였다. 매리어트는 리츠 칼튼의 비전을 전혀 바꾸지 않고 그대로 계승하였다.

매리어트는 자신이 강점을 가지고 있는 분야에서는 매리어트의 브랜드를 이용하고 그렇지 않는 시장에서는 인수한 브랜드를 그대로 사용하였다. 다만 인수한 브랜드는 자신들의 운영 노하우를 바탕으로 재무 성과를 개선하고 풍부한 현금 유동성을 바탕으로 전세계로 확장하는 데에만 집중했다. 더불어 전체적으로 조화를 이루면서도 개별 브랜드의 고유한 특성이 손상되지 않도록 각자 고유의 브랜드 경영자를 두어 운영하고 있다. 현재 리츠 칼튼, 르네상스, 라마다 등이 모두 매리어트 소유의 호텔들이다.

최근 들어 브랜드를 기업의 중요한 무형 자산으로 인식하는 경향이 강해지고 있다. 하지만 아직까지 브랜드 포트폴리오를 통한 장기적 관점에서의 폭 넓은 브랜드 자산관리에 대해서는 이해가 부족한 실정이다.

브랜드 포트폴리오는 새로운 개념이 아니다. 누구나 포트폴리오의 개념에 대해서는 알고 있고 개인적인 재테크 차원에서도 한 번쯤 생각해 보았을 것이다. 그러나 브랜드에 대해 이러한 개념을 적극적으로 활용하고 있는 기업은 그리 많지 않다. 전사적인 전략적 테두리 안에서 개별 브랜드가 자신의 역할과 영역을 확실히 하고, 기업은 자사가 보유한 브랜드들에 대한 지원과 보호, 때로는 과감한 구조조정을 통해 수익을 극대화 하는 노력을 기울여야 할 것이다.

가장 확실한 모바일 앱 수익화 전략, 팽글 ‘인앱 광고’ 성공 사례

모바일 앱이 우리 일상과 떼려야 뗄 수 없는 필수 요소로 자리 잡으면서, 이러한 기회를 잡기 위해 다양한 앱 개발사들의 도전이 이어지고 있습니다. 점차 포화하는 모바일 앱 시장에서 살아남기 위해서는 면밀한 전략을 통해 수익화에 성공해야 하는데요. 이용자를 늘리고 수익을 내기 위한 방안으로 서비스 품질 개선도 중요하지만, 앱 자체의 수익화 전략도 무척 중요합니다. 안정적인 수익이 보장되어야 서비스 개발에 필요한 자금을 확보할 수 있기 때문이죠.

많은 앱 개발사가 어떻게 하면 앱 수익화에 성공할 수 있을지 고민이 많으실 텐데요, 이에 따라 최근에는 모바일 앱 수익화 방식으로 ‘ 인앱 광고 ‘ 방식이 주목받고 있습니다. 인앱 광고 방식으로 사용자 경험을 해치지 않으면서 수익을 극대화하기 위해서는 앱 서비스 유형과 타깃군에 적합한 전략을 세워야 합니다. 개발사는 콘텐츠 및 서비스 개발에 집중하기 위해 세밀한 광고 전략의 경우 전문 솔루션을 제공하는 광고 플랫폼에 맡기는 것도 좋은 방법입니다.

인앱 광고에 최적화된 광고 플랫폼, 팽글

팽글(Pangle) 로고

그중 특히, 모바일 광고에 특화된 광고 솔루션 플랫폼 ‘팽글(Pangle)‘에 주목할 필요가 있습니다. 지난해 처음 한국 시장에 진출한 팽글은 게임뿐 아니라 라이프스타일, 앱 개발, 소셜 미디어 등 다양한 종류의 앱에 적합한 광고 상품을 제공하는 플랫폼입니다.

팽글은 실시간 인앱 입찰 방식 을 통해 광고를 매칭함에 따라 높은 eCPM을 달성할 수 있다는 강점이 있습니다. 인앱 입찰은 최신 인앱 광고 기술로, 기존 워터폴 전략처럼 과거 통계 기반이 아닌 실시간으로 최고 입찰가를 제공하는 방식 입니다. 앱 인벤토리가 모든 수요 소스에 공개됨에 따라 더 많은 수익을 창출할 수 있으며, 직접 개입할 필요 없는 작동 방식으로 ARPU 및 유효 노출률도 증가시킬 수 있습니다.

또한 팽글은 여러 최신 광고 형식을 제공하고 있어 앱 서비스 유형에 맞춘 다양한 전략을 통해 전환율을 극대화하고 있습니다. 대표적으로 보상형 동영상 광고, 인터스티셜 동영상 광고, 네이티브 광고, 배너 광고 등을 제공합니다.

(왼쪽부터) 인터스티셜 동영상 광고, 네이티브 광고, 배너 광고 게재 화면. 팽글 제공

보상형 동영상 광고 : 사용자가 광고를 시청하고 게임 내 통화나 추가 라이프를 획득할 수 있는 광고를 말합니다. 모바일 게임 앱에서 많이 사용하는 광고 형식이며 참여율이 매우 높아 앱 개발자, 광고주, 사용자 모두에게 혜택을 제공합니다. 이에 따라 높은 사용자 유지율을 지속하는 데 도움을 줍니다.

인터스티셜 동영상 광고 : 인터스티셜 광고는 주로 앱의 전환 포인트에 있는 콘텐츠 사이에 위치한 전면 광고 형식입니다. 인터스티셜은 그 형식 특성상 좀 더 많은 정보를 담고 있으며, 참여도를 크게 높일 수 있습니다. 앱의 자연스러운 흐름에 완벽하게 들어맞아 사용자들로 하여금 게임 플레이 방해를 최소화하며, 높은 참여도와 수익성 있는 전략 클릭률, 전환율을 발생시킵니다.

네이티브 광고 : 앱 디자인을 모방한 자연스러운 광고로 사용자 흐름에 완벽하게 통합될 수 있는 광고입니다. 사용하기 쉬운 템플릿이 함께 제공되며, 적절한 디자인을 자동으로 확보할 수 있으며, 높은 클릭률을 일으킵니다. 동적인 콘텐츠가 많은 앱에 적합합니다.

배너 광고 : 가장 일반적인 광고 형식으로, 인기 있는 홈페이지 한쪽에 특정 웹사이트의 이름이나 내용을 부착하여 홍보하는 그래픽 이미지 광고를 의미합니다. 광고의 모양이 마치 현수막처럼 생겨 배너(banner)란 명칭으로 불립니다. 인터넷 사용자가 배너 광고를 클릭하면 관련 사이트로 자동 이동하게 돼 있으며 광고료는 일반적으로 사이트 방문자 수, 회원 수, 클릭 수 등을 기준으로 결정됩니다.

다양한 광고 형식과 인앱 입찰로 고객사 성과 증대

보통 인앱 광고라고 하면, 게임 앱 개발사에 적합한 수익화 전략으로 생각하는 경향이 있는데요. 팽글은 앞서 소개한 다양한 광고 상품을 통해 게임은 물론 여러 산업군의 수익성 있는 전략 수익성 있는 전략 고객사에 성공 경험을 안겨줬습니다. 팽글의 인앱 광고 성공 사례 를 살펴보겠습니다.

1. Gismart : 인앱 입찰 방식으로 수익 최대 12% 증가

아직 제작 중인 새 게임과 앱이 많은데, 팽글과의 파트너십을 통해 새 제품의 ROI와 eCPM을 극대화할 수 있길 기대합니다.”

수익성 있는 전략 Gismart 모바일 게임 플레이 화면. 팽글 제공

캐주얼 게임, 음악 엔터테인먼트, 웰니스 제품 개발 등에 주력하고 있는 Gismart는 동남아시아 및 중동/북아프리카 시장으로 확장하면서 신규 사용자를 최저 설치당 비용(CPI)으로 확보하고자 하는 목표를 세웠습니다. 보통 캐주얼 게임들은 인터스티셜 광고, 보상형 광고 등 특정 광고 형식에 의존해 수익을 창출하기에 신규 사용자 확보에 어려움을 겪고 있는데요.

이에 팽글은 Gismart에 인앱 입찰 방식을 제안했습니다. 인앱 입찰 방식을 통해 광고 입찰 과정이 자동화되어 Gismart는 과거 eCPM을 기반으로 광고 솔루션을 관리할 필요가 없었고, 이에 따라 고객사의 수익 또한 증가했습니다.

그 결과 Gismart는 새롭게 진출한 베트남, 태국, 인도네시아, 아랍에미리트 시장에서 ARPDAU와 eCPM을 늘릴 수 있었고, 해당 지역 총수익은 최대 12%까지 증가했습니다.

2. Delight Room : 광고 게재 위치 최적화로 최대의 입찰 성과

팽글의 앱 수익화 조언과 성능 최적화에 대한 지속적인 지원은 매우 전문적이며, 신속합니다.”

Delight Room 앱 ‘Alarmy’ 광고 게재 화면. 팽글 제공

한국 앱 퍼블리셔 Delight Room은 미라클모닝 알람 앱 ‘Alarmy’로 유명합니다. Alarmy는 글로벌 1위 알람 앱으로, 현재까지 전 세계 약 6천만 명의 사용자가 다운로드했습니다. Delight Room은 Alarmy의 글로벌 도달을 확장하려는 목표로 팽글과 파트너십을 맺었는데요. 안정적인 eCPM과 유효 노출률에 유용한 배너 광고와, 개선된 UX를 제공하는 네이티브 광고로 앱 수익화를 꾀했습니다.

Delight Room은 앱의 가장 중요한 영역에서는 광고 수익보다 UIUX의 퀄리티를 더 중시하기로 결정하고, 홈 화면과 같은 곳에는 네이티브 광고를 사용했는데요. 이 과정에서 팽글이 보유한 네이티브 광고 관련 전문 지식의 도움을 받아 네이티브 지면의 fill-rate을 높이고 광고 효율을 증가시킬 수 있었습니다. 또한 팽글은 전통적인 워터폴과 인앱 입찰을 결합한 하이브리드 방식으로 광고 입찰을 진행했습니다. 워터폴 전략은 수요 파트너에 여러 목표 eCPM 지점을 제공하고자 수익성 있는 전략 3단계의 광고 게재 위치를 포함하는데요, 이를 이용해 광고 게재 위치의 경쟁력을 높이려는 전략이었죠.

그 결과 팽글은 매우 효율적인 입찰 성과를 낼 수 있었습니다. 팽글은 Delight Room의 최고 입찰자 중 승률과 노출 수가 가장 높았으며, 클릭률(CTR) 또한 더 높았습니다. 이는 팽글의 광고 게재 위치 최적화 전략을 통해 광고가 최적의 성과를 낼 수 있는 적절한 순간에 타깃에게 게재되고 있다는 방증이었습니다. 이런 성과를 통해 팽글은 Delight Room과 협력하고 얼마 안 되어 실적을 두 배까지 끌어 올렸으며, 전체 광고 수익의 10%가량을 차지할 수 있었습니다.

모바일 데이터 및 분석 플랫폼 App Annie에 따르면 전 세계 하루 평균 모바일 앱 사용 시간은 4.2시간으로, 이는 2년 전인 2019년과 비교했을 때 30%나 급증한 수치입니다. 특히 한국에서는 하루 앱 사용 시간이 전체 평균보다 높은 5시간 이상으로 집계되었습니다. 그만큼 앱 개발사들에 팬데믹 사태는 위기보다는 오히려 기회로 작용하고 있으며, 포스트 코로나 시대 앱 수익화의 중요성 역시 더욱 커질 것으로 예상됩니다.

이런 상황에서 가장 중요한 것은 사용자 확보(UA)와 사용자 경험(UX)의 균형을 유지하면서 효과적으로 수익을 창출하는 것입니다. 불필요한 시행착오 없이 최단 시간에 최대 효율을 낼 수 있는 전략으로 전문 광고 플랫폼의 솔루션을 이용해 보는 건 어떨까요?

수익성 있는 전략

[비즈니스포스트] 네이버가 1분기에 시장의 기대를 밑도는 성적을 거뒀다.

최수연 대표이사는 비용효율화를 통해 수익성을 개선하겠다는 방침을 내놓으면서 동시에 현재 네이버 경영전략의 방향성이 큰 틀에서는 잘못되지 않았다는 자신감도 드러냈다.

▲ 최수연 네이버 대표이사.

21일 네이버가 발표한 2022년 1분기 실적은 기존 증권가 컨센서스(시장 평균 전망치)를 밑도는 것이다.

네이버는 1분기에 매출 1조8452억 원, 영업이익 3018억 원을 냈다. 증권가 추정치보다 매출은 1.7%, 영업이익은 11.6% 낮다.

최 대표는 앞으로 인건비를 비롯한 비용을 효율화해 수익성을 개선하겠다는 뜻을 보였다. 인건비뿐 아니라 마케팅비를 중심으로 효율화 계획을 짤 것으로 예상된다.

최 대표와 함께 콘퍼런스콜에 나선 김남선 최고재무책임자(CFO)는 "인건비는 2020년에서 2021년 사이 공격적으로 인재를 확보하면서 빠르게 늘었다"며 "앞으로 코로나19 이전 수준으로 수치를 통제하기 시작하면 올해 영업이익은 개선될 수 밖에 없을 것이다"고 설명했다.

실제로 네이버는 코로나19 이후 인재영입에 적극적이었다.

네이버의 직원 수와 증감률을 살펴보면 코로나 직전인 2019년에는 3434명(-1.9%)이었지만 2020년 3987명(16.1%), 2021년 4526명(13.5%)으로 빠르게 늘었다.

이와 함께 평균연봉도 2019년 8455만 원, 2020년 1억248만 원, 2021년 1억2915만 원으로 오르면서 네이버의 총 급여 상승률은 2019년 18.0%, 2020년 28.0%, 2021년 44.9%로 가팔랐다.

마케팅 비용의 증가세도 네이버 수익성을 악화시킨 주된 요인이다.

네이버는 1분기에 마케팅비로 2224억 원을 썼는데 2021년 1분기보다 30.0%나 급증한 것이다. 영업비용의 여러 항목 가운데 상승폭이 두 번째로 큰 부문이라는 점에서 최 대표가 이를 두고 고민할 수밖에 없다는 점을 추정할 수 있다.

하지만 최 대표는 영업비용 가운데 증가폭이 가장 높은 파트너부문의 비용 통제와 관련해서는 별다른 입장을 내지 않았다.

파트너부문 영업비용은 6983억 원으로 1년 전 같은 기간보다 36.9% 올랐는데 여기에는 올림픽 중계권 등 일회성 비용 반영의 영향이 큰 것으로 파악된다.

최수연 대표가 수익성 개선을 위한 수단으로 신사업 발굴이나 투자가 아닌 비용효율화를 고른 데는 네이버의 경영전략과 경쟁력에 대한 신뢰가 깔려 있는 것으로 판단된다.

최 대표는 "검색, 쇼핑, 로컬, 페이, 웹툰, 제페토, 클라우드 등 네이버가 이미 보유한 글로벌 수준의 서비스와 사업이 상호보완을 통해 만들어내는 사업 잠재력의 크기는 독보적이다"며 "세계적으로 이러한 사업 포트폴리오를 갖춘 회사는 없으며 이것이 네이버만의 차별점이다"고 말했다.

그는 "일본에서는 네이버의 커머스 성공 방정식을 그대로 재현하기 위해 속도를 더 내고자 한다"며 "미국 웹툰시장에서는 한국에서 이미 검증된 성장 전략과 사업모델을 도입하고 있기 때문에 향후 마케팅 비용 등이 효율화되면 전체 이익률도 개선될 것이다"고 바라봤다.

최 대표는 국내 수익성 있는 전략 커머스시장의 성장이 둔화되고 빠른배송의 경쟁이 심해지는 점을 고려해 물류시설에 직접 투자를 고려하고 있는지를 묻는 질문에도 "현재 네이버의 전략이 유효하다고 생각해 새로운 전략 변경을 검토하고 있지는 않다"며 "물류에 대한 직접 투자보다는 고객, 소상공인(SME) 확보에 집중하는 전략을 유지해 나가겠다"고 말했다. 안정문 기자


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